Í desember ár hvert taka leiðtogar í viðskiptalífinu þátt í kunnuglegum samkvæmisleik: að spá fyrir um komandi ár.
Ég er sekur um að hafa án neins sérstaks árangurs sett fram svona spár. Eftir lok árs stríðsátaka, pólitískra flækja, jarðhræringa, rekstraráfalla og gervigreindaræðis er bara eitt sem ég er viss um varðandi árið sem er nýhafið: Við vitum ekki hvað tekur við.
Við reyndum oft en gátum þó aldrei
Frá örófi alda höfum við af veikum mætti reynt að spá. Gert var ráð fyrir því að breytingar gerðust hægt. Það átti að gera fyrirtækjum og samfélögum kleift að móta margra ára stefnu og vinna eftir henni í átt að framtíð sem við sáum fyrir. Sá heimur var aldrei raunverulegur og smám saman höfum við áttað okkur á því.
Það felst áhætta í þeirri fölsku öryggistilfinningu sem línulegar spár skapa. Við byggjum á falsvissu þegar stefna hvílir á forsendum sem bresta um leið og umhverfið breytist.
Hægt er að nefna ótal dæmi um nytlausar spár málsmetandi sérfræðinga. Spár bestu sérfræðinga sem lögðu sig alla fram við spárnar.
Þarna kom skýrt í ljós að það að treysta á línulegar áætlanir getur lamað rekstur og takmarkað árangur þegar forsendur áætlunarinnar bresta.
Ráðgjafarfyrirtækið BCG vann fyrir rúmum áratug mat á framtíð ferðamennsku á Íslandi snemma á síðasta áratug fyrir íslensk stjórnvöld. Ég mæli með lestri skýrslunnar því hún er vel sett fram, út frá bestu fyrirliggjandi upplýsingum en um leið áminning um það að línulegar spár um framtíðina eru sjaldnast til neins. Spá skýrslunnar um þróun fjölda ferðamanna var strax algjörlega marklaus því eftir gosið í Eyjafjallajökli fjölgaði ferðamönnum langt umfram það sem skýrslan spáði.
Annað dæmi sem mér finnst hollt að rifja upp var þegar margt öðlingsfólk, sem ég þekki bara af góðu einu, lagði fram stefnu Íslands um gervigreind árið 2021, nokkrum árum áður en stór mállíkön gervigreindarinnar gjörbreyttu áhrifum gervigreindar á okkar líf — með gjörólíkum hætti en búist var við. Sú skýrsla var feikigóð en missti allan slagkraft um leið og ChatGPT og öll hin risa mállíkönin gjörbreyttu hversdeginum.
Við getum ekki spáð en við getum undirbúið okkur
Ef langtímaspár geta ekki verið áttavitinn í rekstri þarf annað að koma í staðinn. Stjórnendur glíma við að þurfa að hreyfa sig hratt í síbreytilegum heimi, stefna þó alltaf í rétta átt og gera það með ábyrgum hætti. Þetta eru í raun óviðráðanlegar þversagnir. Við eigum að sýna djörfung, auka skilvirkni, sækja í djarfa nýsköpun en um leið móta umgjörð festu, ábyrgðar og sjálfbærni til lengri tíma.
Við þurfum að spyrja: Geta áform okkar gengið upp, sama hvernig framtíðin þróast? Eru þau háð forsendum sem við höfum ekki stjórn á? Og hvað gerum við ef þær forsendur bregðast? Við þurfum að skilja hvernig við ætlum að breyta verklagi og ná árangri ef þessar forsendur ganga ekki eftir. Við getum ekki elt vissu sem er ekki til staðar. Við þurfum sem skilvirkastan viðbragðsþrótt.
Fyrirtæki sem höfðu undirbúið „kreppusviðsmyndir“ og mótað viðbrögð við hrikalegu eftirspurnarfalli þegar Covid skall á gátu aðlagast hraðar en önnur, hvort sem það var með skipulagðri fjarvinnu, endurskilgreindri þjónustu eða aðlögun á fjármögnun. Þarna kom skýrt í ljós að það að treysta á línulegar áætlanir getur lamað rekstur og takmarkað árangur þegar forsendur áætlunarinnar bresta.
Brunavarnaræfingar á stjórnarfundum
Leiðtogar vita aldrei allt það sem þarf að vita en þeir geta undirbúið sig undir að þurfa að bregðast hratt við óþekktri framtíð. Við þurfum að vita að við vitum ekki hvað tekur við. Við þurfum einfaldlega að gera okkar besta til að vera tilbúin undir óvissa framtíð.
Ef ég ætti að gefa leiðtogum fyrirtækja og samfélagsins eitt ráð inn í nýhafið ár væri það auðmýkt gagnvart óvissunni. Við vitum eiginlega bara að við höfum ekki hugmynd um hvað tekur við.
Ég efast um að þau fyrirtæki sem voru best að giska á hvað gerist 2026 nái mestum árangri, a.m.k. til lengri tíma litið.
Ég hef lengi lagt áherslu á það að smíða sviðsmyndir til að móta áform og markmið gagnvart „mismunandi framtíðum“ sem við ættum að búa okkur undir. Sviðsmyndir eru alls ekki nýjar undir sólinni en vannýtt tæki í stjórnun. Í stað þess að reyna að giska á framtíðina spyrjum við einfaldlega. Hvaða mismunandi framtíðir eru mögulegar? Hvernig búum við okkur undir þær?
Taka má þetta af festu með því að skilgreina viðbragðsaðgerðir við ólíkum þróunum lykilforsendna og æfa þær reglulega líkt og þið mynduð gera í brunavarnaræfingum. Til að ná þessu fram myndi ég leggja til að á tjekklista stjórnarinnar (og forstjórans) myndu vera lykilþættir: (1) Hugsið um og smíðið sviðsmyndir (2) Skilgreinið viðbrögð við hverri sviðsmynd (3) Æfið viðbrögð við „óvissum framtíðum“ (4) Metið hvaða forsendur hafa breyst og uppfærið.
Að vinna með ólíkar framtíðir er ekki andhverfa þess að vinna eftir skýrum markmiðum. Ef unnar eru sviðsmyndir sem hluti áætlanagerðar og stefnumótunar ertu að viðurkenna að markmið og áherslur eru háðar forsendum, forsendum sem við höfum oft litla sem enga stjórn á. Við þurfum að búa til umhverfi sem er nógu kvikt til að vera enn þá hið rétta þegar umhverfið breytist, forsendur bresta eða hlutirnir fara einfaldlega ekki eins og á var stefnt.
Ef þetta gengur vel erum við að efla þrótt stjórnenda til að bregðast við óvæntum aðstæðum og ná árangri hvernig sem framtíðin þróast.
Þarna eru tækifæri til samkeppnisforskots sem ná miklu lengra en nokkrar spár. Ég efast um að þau fyrirtæki sem voru best að giska á hvað gerist 2026 nái mestum árangri, a.m.k. til lengri tíma litið. Þau fyrirtæki sem búa svo um hnútana að þau geti náð árangri, hvernig sem framtíðin þróast, munu ná mestum langtímaárangri og vinna sigrana sem að er stefnt.
Gleðilegt nýtt ár.
Höfundur er meðeigandi hjá Deloitte.
